Nadie le dice al dueño cuánto le queda. SureSell sí. Falta elegir a quién decírselo primero.
El 2 de septiembre los founders eligieron: no a los restaurantes, que mueren rápido y tienen cartas imposibles de costear, sino a las distribuidoras, que tienen vendedores en la calle, cuadernos sobre la mesa y una red de comercios detrás. En Bogotá hay 4.097 distribuidoras formales de licores, ferretería y consumo masivo, y les compran 44.885 comercios formales con nombre y matrícula. Ese segundo número es el que se pone en pantalla frente a los invitados. Y es el que hace que el evento sea de dos marcas: SureSell demuestra el control, DealTunnel demuestra el mercado.
Hay un caso propio: una distribuidora de licores en Ricaurte que pasó del papel al control por vendedor. Hay 7 distribuidoras pagando. Y nadie en el campo del POS le habla a la distribuidora pequeña con vendedores y cuadernos. Dos de esas decisiones bloquean el ciclo: cuántas activaciones por semana pueden sostener y quién las hace, y qué se dice y qué no sobre crédito. La tercera, el permiso de nombre del caso de Ricaurte, decide la fuerza del claim, no el ciclo.
Las tres caben en una sesión. Resueltas, el veredicto pasa a sólido sin tocar el resto de este documento.
El nicho del ciclo 1 son las distribuidoras de Bogotá. Es decisión de Santiago y Andrew, tomada el 2 de septiembre, y este audit la ejecuta. Antes habíamos definido restaurantes: es la vertical con más clientes y el mejor producto de SureSell, pero los founders no la quieren como foco de adquisición. Los restaurantes cierran rápido, una carta de más de quince platos vuelve inviable el costeo por receta, y para cualquier producto financiero futuro son el peor riesgo. Siguen siendo clientes del POS. No son a quien se invita.
La distribuidora es el cliente donde el mensaje de SureSell se multiplica. "Cuánto te queda" deja de ser por plato y pasa a ser por vendedor, por cliente y por producto, y detrás de cada distribuidora hay una red de comercios que también puede recibir el POS. Tres familias, todas contables en el registro mercantil:
| Familia | Código de actividad | Distribuidoras renovadas | A quién le venden | Sus comercios en Bogotá |
|---|---|---|---|---|
| Licores y bebidas | 4632 | 300 | Licoreras, estancos y tiendas | 2.499 licoreras |
| Ferretería, construcción y metales | 4663 + 4662 | 1.856 | Ferreterías de barrio | 7.188 |
| Alimentos y consumo masivo | 4631 + 4690 | 1.941 | Tiendas y minimercados | 21.676 |
| Ola 2: farmacéuticos | 4645 | 907 | Droguerías independientes; red Coopidrogas | 13.522 |
Registro Único Empresarial (RUES), cámara de Bogotá, matrícula activa y renovada en 2025 o después, actividad principal. La suma de las tres familias del ciclo 1 es 4.097 distribuidoras; la suma de sus comercios, incluidas las droguerías, es 44.885. Los dos conteos no se suman entre sí: uno cuenta a los invitados y el otro a sus clientes. Recalculado por script el 2026-09-11.
Lo que ordena el sector: la DIAN obliga el documento equivalente electrónico, y en un mayorista son miles de documentos al mes, que la mayoría del campo cobra uno a uno. Y el comercio tradicional está en modo supervivencia, lo que convierte la cartera de las tiendas en el dolor semanal de quien les vende.
La regulación específica de licores: impuesto al consumo, estampillas departamentales y control de legalidad. Se verifica antes de la primera pieza dirigida a distribuidoras de licores. Y los restaurantes: 19.865 renovados en Bogotá que quedan fuera del ciclo por decisión del cliente.
La categoría del margen está vacía: de los diez competidores directos revisados, ninguno lidera con cuánto le queda al comerciante. Seis ponen la DIAN como bandera, tres el "todo en uno", y el resto compite por precio o por amplitud. Y nadie del campo le habla a la distribuidora pequeña con vendedores y papel: todo el contenido de la categoría apunta a restaurantes y tiendas. El enemigo que SureSell nombra no es un software. Es vender a ciegas: cerrar la semana sabiendo cuánto entró, sin saber cuánto dejó cada vendedor.
| Quién | Qué vende | Precio publicado | La brecha |
|---|---|---|---|
| Alegra | Contabilidad más POS, planes por tramo de ventas. | Por tramos de venta | El rival real en el mayorista que ya factura y contabiliza. La factura sube sola cuando el comercio crece. Descrito por los founders; no verificado en su página. |
| Toteat | POS gastronómico; multilocal solo en plan Corporativo; offline en tres planes. | Desde $139.900 más 0,5 a 0,7% de la venta | Cobra porcentaje de la venta además de la mensualidad. |
| Gestro | POS para restaurantes, precio por sedes. | Desde $79.000; DIAN aparte, por documento | Cobra la DIAN por documento: $95 a $150 cada uno más activación anual. Precio de resultado de búsqueda, se contrasta antes de nombrarlo. |
| Bold | Datáfono más POS, por sucursal. | Desde $91.500, prepago 6 meses | Foco en pagos. Sin plan multi-sede publicado. Precio de resultado de búsqueda. |
| WARO | POS para restaurantes. | $9.000 al mes | Sin DIAN: "en desarrollo", según su propia tabla. Ancla el precio de la categoría. |
| Siesa | ERP y POS para el mayorista grande, hardware por proveedores. | No publica | Fuera del rango de 1 a 6 sedes. Descrito por los founders. |
| El cuaderno, Excel y la caja | El sustituto real: lo que la distribuidora tiene hoy. | Percibido $0 | No lee margen, no cumple el documento electrónico, no consolida vendedores. Es contra quien se compite de verdad. |
Lectura: el "$200 por factura de WARO" que traía el brief está contradicho por la propia tabla de WARO y no se usa. "Los demás no tienen offline" tampoco: Toteat sí lo tiene. Lo defendible contra el rango alto es el porcentaje de la venta; contra el rango bajo, la DIAN incluida sin costo por documento.
La DIAN como identidad de producto, todo en uno, 100% en la nube, usuarios ilimitados, sin contratos como gancho, "desde $X" con letra chica, sin comisiones como frase suelta, "con IA", el mejor o el número uno, y la prueba gratis como gancho central. Diez clichés, todos en uso por alguien de la tabla. SureSell está libre de seis; los otros cuatro salen en el bloque 03.
La marca está bifurcada, no rota, y la bifurcación acaba de cambiar de lugar. El manual de marca de septiembre resuelve lo visual: fija el navy, el naranja e Inter, cierra el problema de las dos paletas y deja como único activo fuera de norma al brief corporativo en PDF. Lo que el manual no tiene es el mensaje del margen. Sus mensajes maestros hablan de tecnología que mueve negocios, de control para operar y posibilidades para crecer, de operar con control y avanzar con respaldo. "Cuánto te queda", el único mensaje del campo que habla de utilidad, no está en el sistema de marca de la empresa que lo tiene. Vive solo en el titular del sitio y en la guía comercial.
La bifurcación es ahora entre dos documentos del propio cliente: el sistema de marca, que habla de ecosistema, respaldo, crecimiento y presenta a SureSell Capital como solución con marca, llamado a la acción propio y visión a diez años; y la guía comercial, escrita seis días antes, que habla de margen y prohíbe ofrecer o prometer crédito. Tres gaps altos, corregibles en días y todos del cliente: subir "cuánto te queda, por vendedor, cliente y sede" a mensaje maestro de POS; decidir por escrito qué se dice de Capital en este ciclo; y sacar el sitio de la plantilla comercial aplicando el manual que ya existe.
Lo que ya está construido: el manual reconoce a "Mayorista" como vertical con color propio, así que el nicho de este ciclo existe en el producto. El testimonio de SharkBurger sigue contando el mensaje mejor que la marca: "sabía cuál hamburguesa se vendía más, pero no cuál me dejaba plata". Y el propio manual exige no prometer lo que no se puede demostrar y usar datos verificables: es el argumento de la casa para no prometer crédito.
"Respaldo" y "ecosistema". La primera es el mensaje de Capital, y en un nicho donde no se puede prometer crédito es una promesa implícita. La segunda, junto con "desde un mismo lugar", es el cliché de la categoría que seis competidores repiten. Quedan reservadas al contexto institucional, como el mismo manual permite: los mensajes de campaña pueden cambiar.
El mercado no limita el ciclo. Lo limita la capacidad de activar. Hay 4.097 distribuidoras invitables y 44.885 comercios en su mercado. Hoy las demos y las activaciones las hacen los founders, sin vendedor permanente, y el techo semanal no está confirmado: el supuesto es de dos a cuatro activaciones netas por semana. Con ese supuesto, esto es lo que produce el ciclo. Todo calculado por script, con la operación visible.
| Capacidad | Cuentas en el año 1 | Cobrado en el año 1 | Run-rate al salir | Fracción del universo |
|---|---|---|---|---|
| 2 por semana | 96 | $26.046.720 | $52.093.440 | 2,34% |
| 4 por semana | 192 | $52.093.440 | $104.186.880 | 4,69% |
Cuentas = activaciones por semana × 48 semanas. Cobrado = cuentas × $45.220 de cuota mensual de cliente nuevo × 6 meses activos promedio en rampa. Run-rate = cuentas × $45.220 × 12. Cuota y valor de vida de una cuenta ($1.205.867) son datos de SureSell. Las cuentas mezclan distribuidoras, que entran en Control o superior, y sus comercios, que entran en Empieza: la cuota real es mayor si el plan Multi-sede fija precio.
Las listas se construyen en Clay sobre los cinco códigos de actividad, con corte por familia y por localidad, y con una señal que importa más que el tamaño: que la distribuidora tenga fuerza de venta propia. Los prompts ya están aprobados.
No vamos a decir el número de distribuidoras frente a una sala de distribuidoras: sería mostrarles a sus competidores. El número que se dice en la sala es el de sus comercios, cortado por familia y por la localidad de cada invitado.
Decide el dueño de la distribuidora, en su bodega, en una demo de veinte minutos con su cartera y sus vendedores cargados. Su red de comercios es el segundo comprador y entra por él. El cliente ideal: distribuidora formal de Bogotá, con matrícula renovada, con vendedores o rutas propias, de una a seis sedes o bodegas, y entre cuarenta y trescientos comercios cliente. Esto último es hipótesis y se valida en la sesión con los founders.
| Persona | Ocasión que compra | Dolor | Palanca | Objeción |
|---|---|---|---|---|
| P1 Dueño de la distribuidora | Pierde control al crecer: más vendedores, más zonas, más papel | No sabe cuánto vendió cada vendedor ni cuánto le dejó cada cliente. Es la historia del caso de Ricaurte | Quién vendió qué, a quién y cuánto dejó, sin cuadernos | "Encontré uno más barato"; "ya tengo Alegra" |
| P2 Jefe de ruta | Reordenar rutas, comisiones y cartera | Consolida los cuadernos a mano | Comisiones y cartera calculadas desde el POS; pedidos que llegan solos | "Mis vendedores no van a usar eso" |
| P3 Contador o administrador | Cierre de mes, documento equivalente electrónico | Miles de documentos al mes, cobrados uno a uno por el software | DIAN incluida sin costo por documento; informes exportables | "¿Se integra con Alegra?" |
| P4 Dueño del comercio cliente | Su distribuidora se lo propone | Sabe cuánto vende, no cuánto le queda | El POS gratis, y pedirle a su distribuidora desde ahí | "Yo así vendo bien" |
Roles inferidos de la reunión con los founders y del brief; sin lista de personas todavía. El ciclo de compra de una distribuidora: contacto por WhatsApp, llamada o visita; demo en la bodega; plan Empieza o Control el mismo día; configuración; activado. De dos a cuatro semanas, hipótesis.
Quedan fuera del perfil: los restaurantes, por decisión del cliente; los mayoristas sin red de comercios, porque sin red no hay canal ni dolor de vendedor; las cadenas con ERP y más de seis sedes, que son otro comprador; y las distribuidoras con matrícula activa pero sin renovar desde 2025, porque no hay operación verificable.
"Ya tengo Alegra." La respuesta no es comparar features: es una pregunta. ¿Hoy ves cuánto te deja cada vendedor y cada cliente? Si no, en veinte minutos te lo mostramos con tu cartera.
Frágil por tres decisiones del cliente; sólido en mercado y en mensaje. Cada debilidad y cada amenaza lleva su mitigación al lado.
| Fortalezas | Oportunidades |
|---|---|
| Siete distribuidoras pagando y un caso con la historia completa. El único mensaje del campo que habla de utilidad. Un canal de pedidos barato de construir: catálogo por Excel, sin pagos ni logística. DIAN sin costo por documento. Activación presencial el mismo día, que nadie del campo promete. | Nadie le habla a la distribuidora pequeña. 44.885 comercios enumerables para poner en pantalla. Un evento a dos marcas donde el mismo invitado es prospecto de SureSell y de DealTunnel. Coopidrogas: diez mil comercios detrás de una conversación que DealTunnel ya tiene abierta por otro proyecto. |
| Debilidades | Mitigación |
|---|---|
| Sin vendedor permanente; techo de activaciones sin confirmar | Fijar el techo en la sesión. Priorizar licores: trescientas distribuidoras que se invitan una a una. Y que cada distribuidora activada traiga su red, para que cada activación valga por varias. |
| Capital sigue en el sitio, y en la reunión se pidió un gancho de microcrédito que el brief prohíbe | Definición por escrito antes de cualquier pieza: qué se ofrece, con qué aliado, desde cuándo. Hasta entonces, cero menciones. Un nicho de trescientas empresas donde todos se conocen no perdona una promesa sin producto. |
| Sin caso de distribuidora con nombre publicado | Pedir hoy el permiso de la distribuidora de Ricaurte con una cifra. Mientras tanto el caso se cuenta sin nombre y pierde la mitad de su fuerza, no toda. |
| El canal de pedidos desde el POS no está confirmado en producción | Vender primero "el POS gratis para tus comercios", que ya existe, y el canal como siguiente paso con fecha cuando exista. Ninguna pieza lo promete antes. |
| Amenazas | Mitigación |
|---|---|
| Alegra en el mayorista que ya factura y contabiliza | Entrar por la distribuidora que sigue en papel, donde Alegra no está. Con la que ya lo tiene, comparar costo total y control por vendedor, nunca precio de entrada. |
| Cartera morosa de las tiendas en un comercio en modo supervivencia | Convertirla en argumento: el control de cartera por cliente es lo primero que se muestra en la demo. |
| Regulación de licores que este audit no cubre | Verificarla antes de la primera pieza dirigida a licores. Si es bloqueante, el segmento A pasa a ferretería sin tocar el resto. |
| Que el evento a dos marcas confunda a la sala | Una sola narrativa, vender a ciegas, y dos llamados a la acción separados y fechados: la demo en la bodega y la sesión sobre su mercado. |
Planificamos con el piso, no con el techo: conversión del 5% y dos activaciones por semana. "Por uno conseguimos diez" es una frase de la reunión, no un dato: se pre-registra como hipótesis con umbral. La retención del 97% es a treinta días y no se proyecta a un año. Y buscamos la evidencia contra la tesis querida: el canal de pedidos no está en producción y el incentivo "tampoco se ha establecido"; el gancho de crédito contradice el brief que el propio cliente escribió; la distribuidora de Ricaurte entró por precio, y el control lo valoró después.
La propuesta de valor para la distribuidora: el POS que le dice a tu distribuidora cuánto te deja cada vendedor, cliente y producto. Sigue vendiendo sin internet, la DIAN va incluida sin costo por documento, y cuando quieras, tus comercios reciben el POS y te piden desde ahí.
No es un mensaje nuevo. Es el mensaje central que SureSell ya aprobó, "cuánto te queda, producto por producto y sede por sede", con las dos palabras que la distribuidora agrega: vendedor y cliente. La campaña madre de la que derivan el evento y todas las piezas: cuánto vendiste ya lo sabes; cuánto te dejó cada vendedor, no. La voz es probatoria y de bodega: cifras con corte, tuteo, plata, ruta, cuaderno. La identidad visual es la del manual, entera: navy, naranja, Inter, el rayo, los módulos y el punto de vertical Mayorista; lo que cambia es que el sitio sale de la plantilla y el material de campo se produce sobre ese sistema, con fotos de bodegas y camiones reales.
El evento a dos marcas sigue una regla: una narrativa, dos llamados a la acción. SureSell demuestra el control con la cartera de una distribuidora real en pantalla. DealTunnel demuestra el mercado: cuántos comercios formales hay en la zona de cada invitado y cuántos no le compran hoy. Dos ejemplos que la narrativa produce: "Licoreras: cómo evitar el papel y el lápiz", que salió de la propia reunión, y "¿A cuántas ferreterías de Bogotá no les vendes todavía?", con las 7.188 ferreterías en el mapa.
Crédito, cupos ni microcréditos, en ninguna pieza, hasta que exista una definición escrita. El canal de pedidos con fecha, hasta que esté en producción. Ser el más barato. Contabilidad. Y nada sobre un competidor sin una fuente abierta que lo respalde.
Seis hipótesis, cada una con la condición que la falsea. Se firman en la sesión con los founders y no se ajustan después de ver los resultados.
| # | Hipótesis | Se falsea si |
|---|---|---|
| H1 Targeting | La lista de Clay sobre los cinco códigos entrega al menos 800 distribuidoras con contacto válido y señal de fuerza de venta, de 4.097. | Menos de 400 filas útiles al cerrar la corrida. |
| H2 Mensaje | "Cuánto te dejó cada vendedor" produce 1,5 veces más demos que "DIAN sin costo por documento", en dos ramas de 200 contactos. | La diferencia es menor a 1,2 veces o se invierte. |
| H3 Canal | WhatsApp, llamada y visita convierten 12% de contactos en demo, y la demo convierte 30% en distribuidora activada. | Menos de 6% a demo, o menos de 15% a activada, sobre 300 contactos. |
| H4 Red | Cada distribuidora activada trae al menos 5 comercios a Empieza en 60 días, sin incentivo económico. | Menos de 2 en promedio sobre las primeras 10 activadas. |
| H5 Capacidad | Los founders sostienen 2 activaciones por semana desde la semana 3 y cierran 96 cuentas en 48 semanas. | Menos de 1 por semana en promedio entre las semanas 3 y 10. |
| H6 Número héroe y comité | En la sala se dice el mercado del invitado, 44.885 comercios por familia y localidad, y al menos 60% lo reconoce como suyo. En licores decide el dueño solo. | Menos del 60% lo reconoce; un corte por localidad devuelve menos de 300; más del 30% de las demos exige otro rol. |
Este documento no fija inversión ni calcula retorno: no hay acuerdo comercial escrito y eso se conversa en la sesión. Lo que sí está fijo es cuánto vale una cuenta y qué produce el ciclo. Una cuenta nueva paga $45.220 al mes y vale $1.205.867 a lo largo de su vida, según los datos de SureSell. Con dos activaciones por semana, el ciclo cierra 96 cuentas, un run-rate de $52.093.440 al año y $115.763.232 de valor de vida agregado. El techo del ciclo lo pone la capacidad de activar, no el mercado.
La tesis se sostiene: el nicho es contable en las dos direcciones y hay un caso propio. Se debilita solo si la capacidad de activar resulta menor a una por semana, porque entonces la restricción no es una decisión sino la estructura, y el ciclo se redimensiona.
Siete cosas, en el orden en que las tomaríamos. Las dos primeras deciden el ciclo.
Si SureSell decide avanzar, el siguiente paso es el Revenue Plan: la lista real de distribuidoras y personas, la campaña, y un evento a dos marcas en la bodega de un cliente, con los dueños sentados a la mesa. El evento demuestra el producto: la cartera de una distribuidora real en pantalla, y el mapa de los comercios que le faltan.
| Paso del proceso | Qué se hizo | Estado | Bloque |
|---|---|---|---|
| Brief | Brief de discovery en el hub, brief corporativo de septiembre y reunión con los founders del 2 de septiembre, transcrita | Recibido | Tesis, 01, 05 |
| 1 · Sector y nicho | Parámetros, universo en el registro mercantil, mapa del sector; nicho redefinido por el cliente y recortado de nuevo el 11 de septiembre | Cerrado, nicho ratificable | 01 |
| 2 · Competencia | Doce actores, verificación de los claims del brief, clichés, gaps y enemigo | Cerrado con QA | 02 |
| 3 · Marca | Auditoría del sitio y del PDF; diagnóstico; anexo con el manual de marca recibido el 11 de septiembre | Cerrado; revisión con el cliente pendiente | 03 |
| 4 · Sizing y listas | Método de sizing, prompts de Clay aprobados, derivados recalculados por script para distribuidoras | Cerrado; listas por correr | 04 |
| 5 · ICP y comité | ICP, personas y flujo de compra en borrador | Comité diferido | 05 |
| 6 · DOFA | Matriz, sesgos, prioridades, riesgos, veredicto | Validado por DealTunnel; cliente pendiente | 06 |
| 6A · Propuesta de marca | Propuesta de valor, voz, visual, campaña madre | Pendiente de aprobación | 06A |
| 7 · Hipótesis | Seis hipótesis con condición de falsación, oferta, pre-requisitos | Pre-registro pendiente de firma | 07 |
El orden de este documento sigue el orden de los pasos porque cada bloque abre con su conclusión. Los artefactos internos de cada paso, con sus reportes de control de calidad, están en el expediente de DealTunnel y se comparten a pedido.